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Coescrito por Derek Lusk, Ph.D., y Reese Haydon, M.S.
El liderazgo es muy importante para los asuntos humanos y esto ha sido así durante miles de años. Hace unos 10,000 años, el liderazgo consistía en mando y control. Las sociedades eran jerárquicas y tribales y se congregaban en reinos, cacicazgos, etc. El liderazgo consistía en coordinar a miles de personas en torno a una fuente central de alimentos, generalmente encabezada por un dictador.
Fue hasta el siglo XIX que comenzamos a superar el liderazgo por dominación, gracias a que la Ilustración en Europa creó una moralidad de la ciencia y la objetividad. La complejidad inherente de la sociedad ha avanzado junto con la tecnología, la globalización, las tensiones geopolíticas, los obstáculos macroeconómicos y otras dinámicas interconectadas. Hoy en día, el liderazgo está pasando de una modalidad de comando y control por dominación a un liderazgo a través de la ciencia, el pensamiento racional y otros aspectos del desempeño humano que permiten a los líderes navegar e influir en sistemas masivos en un torbellino de complejidad.
Pero superar el pasado es difícil. A través de la evolución, los humanos se conectaron para el tribalismo y la supervivencia en lugar de navegar por la complejidad. La mayor parte del pensamiento humano es un procesamiento automático del “Sistema 1”. Este tipo de pensamiento es rápido, autónomo y necesario porque no podemos reducir la velocidad y reflexionar sobre cada estímulo o entrada. Imagina que tuvieras que volver a examinar a un gato cada vez que lo vieras o planificar tu ruta al trabajo antes de salir de casa todos los días. Los hábitos automáticos son útiles y siguen siendo la mayor parte de nuestro procesamiento con un costo mínimo; de ahí que Steve Jobs usara el mismo atuendo todos los días. Los hábitos, las rutinas y el pensamiento automático son eficientes.
En contraste, el "Sistema 2" es nuestra mente reflexiva y deliberada que se usa solo cuando se activa conscientemente porque requiere esfuerzo. A medida que evolucionamos, el pensamiento abstracto sobre lo que es verdad en el mundo no proporcionó ninguna ventaja inmediata, por lo que el tribalismo y la superstición fueron la norma.
Hoy en día, esto es menos cierto. Nos movemos en un mundo complejo y multicultural que requiere un pensamiento racional y una atención especial a las necesidades, intenciones, valores y perspectivas de los demás. Los líderes más exitosos dominan el proceso de desaceleración antes de acelerar. Se involucran en el pensamiento del Sistema 2 cuando el Sistema 1 intenta entrar en acción, limitando así el pensamiento automático a favor de la racionalidad, la apertura mental activa y la humildad orientada a los demás. Y, al hacerlo, nos hacen evolucionar más allá del tribalismo, facilitan la integración de culturas y conducen a las organizaciones hacia un futuro complejo y multicultural.
La pregunta, entonces, pasa a ser: ¿quiénes son los líderes del futuro? Afortunadamente, podemos responder a esta pregunta con una evaluación ejecutiva basada en datos. Primero, los psicólogos de negocios pueden evaluar el pensamiento racional, definido como tener una representación precisa del mundo (racionalidad epistémica) y comportarse de una manera que nos ayuda a lograr nuestras metas (racionalidad instrumental). Aquí hay una famosa pregunta de pensamiento racional:
Un bate y una pelota cuestan $1.10 dólares en total. El bate cuesta $1 dólar más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?
Muchos de nosotros respondemos $0.10 sin anular nuestra reacción, llegando así a la respuesta incorrecta. La respuesta correcta es $0.05. El bate cuesta $1.05 y la pelota $0.05, llegando a un total $1.10. Este es un ejemplo de procesamiento avaro, o pensamiento automático cuando hacerlo bien anula nuestra primera reacción. Otras formas en que se mide el pensamiento racional incluyen ver si una persona puede obtener una respuesta correcta que vaya en contra de sus creencias, evaluar las creencias anticientíficas y el pensamiento supersticioso, y medir la mentalidad abierta y la necesidad de complejidad cognitiva de un individuo.
También podemos evaluar la capacidad de uno para "leer la mente de los demás", definida como qué tan bien pueden pronosticar las intenciones, creencias y emociones de los demás. Estas evaluaciones observan tres áreas:
- La capacidad de una persona para reconocer las emociones en los demás
- Su capacidad para imaginar lo que otra persona cree, pretende, desea o siente
- Su capacidad para elegir el mejor curso de acción en situaciones sociales complejas
Hay tres tipos de pruebas que utilizan los psicólogos para evaluar la capacidad de leer la mente: cuestionarios de autoinforme, cuentos cortos y evaluaciones basadas en la capacidad que miden el reconocimiento emocional. Los cuestionarios de autoinforme incluyen elementos que evalúan comportamientos como la búsqueda de perspectiva, como "a veces trato de entender mejor a mis amigos imaginando cómo son las cosas desde su perspectiva".
Las historias cortas le brindan al encuestado una historia de 250 palabras que describe una interacción social entre varias personas y les pide que respondan de 15 a 20 preguntas sobre la mentalidad y las emociones del personaje. Finalmente, las evaluaciones basadas en la habilidad muestran imágenes de rostros de los encuestados y les piden que identifiquen correctamente las emociones de la persona. En otras palabras, ¿qué tan bueno es el líder para comprender lo que alguien está pensando y sintiendo en función de sus expresiones faciales?
Las evaluaciones de personalidad también pueden ser una excelente medida de nuestra capacidad para prosperar en la ambigüedad y la complejidad. Por ejemplo, los líderes que obtienen un puntaje alto en las medidas de estabilidad emocional, curiosidad, apertura, creatividad y aprendizaje se sienten más cómodos en contextos altamente complejos y ambiguos. Por otro lado, los líderes que obtienen un puntaje alto en volatilidad emocional, aversión al riesgo y valores para la estructura tienen más dificultades para liderar períodos de complejidad significativa. La evaluación de la personalidad es un excelente predictor de la capacidad de una persona para liderar equipos a través de la ambigüedad y complementa las pruebas cognitivas cuando evaluamos el liderazgo del futuro.
¿Qué significa esto para los líderes y las organizaciones de hoy? Significa que las organizaciones deben usar evaluaciones científicas y comprobadas para desarrollar líderes efectivos que puedan navegar el cambio y dar forma a un futuro mejor. Si bien algunos líderes están predispuestos a liderar a través de la incertidumbre, estas habilidades y destrezas de liderazgo también se pueden aprender. La responsabilidad recae en los ejecutivos de recursos humanos, los coaches ejecutivos, los consultores de liderazgo y los psicólogos para evaluar con precisión a los líderes, anticipar las capacidades necesarias y construir viajes de desarrollo de liderazgo que preparen a los líderes para el mañana.
Sobre la coautora: Reese Haydon, M.S., es consultora y líder ejecutiva en desarrollo de organizaciones y talento. Utiliza prácticas basadas en evidencia y enfoques innovadores para ayudar a los líderes senior y sus equipos a operar de la mejor manera.
A version of this article originally appeared in Inglés.