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Los puntos clave
- La mayoría de los directivos son, sin saberlo, culpables de una mala gestión crónica.
- Muchos líderes son ascendidos a puestos directivos sin suficiente formación en los fundamentos.
- Los gerentes fuertes mantienen diálogos continuos con sus empleados sobre el trabajo.
- Dan y reciben retroalimentación, brindan orientación y dirección y establecen expectativas claras.
Si estás tratando de mejorar como gerente, es probable que no estés administrando bien. Eso no es un juicio; esa es simplemente la realidad de la mayoría de los puestos de liderazgo: demasiadas personas son promovidas porque son buenas en lo que hacen, pero nunca reciben la capacitación adecuada para gestionar a las personas.
La mala gestión no es un signo de pereza, apatía o ineptitud. En realidad, es todo lo contrario. La mayor parte de la mala gestión es el resultado de malos consejos y del constante cambio de modas en materia de liderazgo. Los líderes y supervisores que luchan cada día suelen ser los que más se preocupan por su gente y su trabajo. Simplemente están pensando en las cosas de manera incorrecta.
Da un paso al frente y hazte cargo: los gerentes fuertes son mejores gerentes
Ser un gerente fuerte no significa microgestión. No significa ser un imbécil inflexible. No significa que será mejor que todos te escuchen, o verán. De hecho, una gestión sólida es todo lo contrario. Se trata de comprometerse y participar en diálogos continuos sobre el trabajo en cada paso del camino.
Los diálogos requieren dar y recibir. No basta con escuchar lo que su gente necesita y estar ahí para ayudarlos, aunque esa es una gran parte de la ecuación de gestión que a menudo se pasa por alto. La gente necesita orientación y dirección. Todo el mundo hace mejor su trabajo cuando existen límites claramente definidos en torno a ese trabajo.
Se trata de la paradoja de la elección: si bien podríamos creer que el hecho de que se nos presenten infinitas opciones hace que sea más fácil elegir una con la que estemos satisfechos, tener una gran cantidad de opciones requiere más esfuerzo para tomar una decisión informada. En lugar de empoderarnos para tomar mejores decisiones, el acceso ilimitado a la información a menudo conduce a la indecisión y la parálisis del análisis.
La solución a la mala gestión es el compromiso con los ocho fundamentos de una gestión altamente comprometida.
Los ocho fundamentos de una gestión altamente comprometida
1. Adquiere el hábito de gestionar todos los días.
Deja de gestionar por ocasión especial. El punto óptimo para la mayoría de los equipos con buen desempeño es reunirse individualmente con todos al menos una vez cada dos semanas. Menos que eso, y se corre un riesgo mucho mayor de quedar fuera del circuito cuando necesitas estar al tanto de los detalles.
Mantén las reuniones individuales breves, rutinarias y haz preguntas realmente buenas:
- ¿Que necesitas de mí?
- ¿Cual es tu plan? ¿Qué pasos seguirás?
- ¿Cuánto tiempo tomará cada paso?
2. Habla como un coach de desempeño.
Los mejores entrenadores pueden tener esa habilidad especial para inspirar a las personas, pero el coaching eficaz es una habilidad que cualquiera puede practicar. Lo primero que se debe practicar para mejorar como coach es ser específico: hablar sobre el trabajo y el desempeño utilizando un lenguaje descriptivo en lugar de un lenguaje de nombres. No le digas simplemente a alguien que su trabajo no cumple con las expectativas. Se específico. Brinda a las personas pasos prácticos a seguir para mejorar la calidad de su trabajo.
3. Hazlo una persona a la vez, personaliza tu enfoque.
Todas las personas a las que diriges necesitan un tipo diferente de apoyo de tu parte. Para cada persona que diriges, responde lo siguiente:
- ¿Quién es esta persona en el trabajo?
- ¿Por qué necesito gestionar a esta persona?
- ¿De qué necesito hablar con esta persona?
- ¿Cómo necesito hablar con esta persona?
- ¿Cuándo debo hablar con esta persona?
- ¿Dónde debería hablar con esta persona?
4. Haz de la rendición de cuentas un proceso, no un eslogan.
La mayoría de los gerentes no tienen una forma establecida de responsabilizar a las personas. La creación de una verdadera rendición de cuentas sigue este marco básico:
- Explica expectativas claras. Asegúrate de que todos sepan, en términos claros, qué se espera de ellos.
- Define cómo es un trabajo bueno, malo y excelente. Entonces, hay menos espacio para la interpretación del desempeño en el futuro.
- Establece los próximos pasos o un plan de proyecto. Asegúrate de que tú y tus empleados estén en sintonía desde el principio.
- Vincula las recompensas y las consecuencias con las expectativas de desempeño que acordaron juntos.
5. Dile a los demás qué hacer y, sí, cómo hacerlo.
Si alguien tiene dificultades con el trabajo, le corresponde al gerente ayudarlo. No esperes hasta que alguien haya demostrado un largo historial de fracaso para comenzar a entrenar su desempeño. Participa cuando lo necesiten desde el principio, con cualquier nivel de apoyo que tenga sentido para el empleado y la tarea en cuestión. Proporciona más orientación al principio y reduce en consecuencia.
6. Realiza un seguimiento del rendimiento en cada paso del camino.
Una vez que hayas dedicado tiempo a explicar las expectativas y pautas por adelantado, solo necesitas involucrarte en el monitoreo del desempeño tanto como sea necesario para corregir el rumbo si es necesario:
- Observa a los empleados trabajar. Inspecciona al azar a un empleado que realiza su trabajo real. Esto funciona mejor para trabajos como la fabricación, la enfermería o la construcción.
- Pide una cuenta. En cada conversación individual con cada empleado, solicita un relato de lo que esa persona ha hecho desde su última conversación.
- Ayuda a los empleados a utilizar herramientas de autocontrol. Trabaja con ellos para desarrollar listas de verificación o ayudas para proyectos.
- Revisa el trabajo en progreso. Solicita borradores iniciales, muestras o trabajos y asegúrate de revisar ese trabajo en detalle.
- Pregunta un poco por ahí. Obtén opiniones de compañeros de trabajo y otros gerentes.
7. Resuelve pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes.
Si mantienes diálogos continuos y consistentes uno a uno con tus subordinados directos, entonces ya estás haciendo la parte más difícil del trabajo necesario para estar al tanto de los pequeños problemas. El segundo paso es simplemente tener la confianza suficiente para intervenir y asegurarte de que todo vaya por el camino correcto. La mayoría de los gerentes preferirían no entablar conversaciones ni confrontaciones difíciles con los empleados. El problema es que si no tienes algunas conversaciones difíciles desde el principio, es seguro que tendrás otras más difíciles en el futuro.
8. Haz más por algunas personas y menos por otras según su desempeño.
No creas en el mito de que la justicia significa tratar a todos por igual, independientemente de su desempeño. Tienes recursos limitados para recompensar a las personas, así que haz más por las personas que te dan lo mejor de sí mismas. Por supuesto, la clave es que brinda la orientación, dirección, apoyo y entrenamiento necesarios para que todos los miembros de tu equipo tengan oportunidades de ganar lo que realmente merecen.
Las recompensas diferenciales sólo funcionan si adopta la filosofía de control, sincronización y personalización:
- Control. Da a las personas el control de sus propias recompensas explicando exactamente lo que deben hacer para ganarlas.
- Impulso. Cuanto más próxima esté la recompensa al desempeño en cuestión, más poderosa será la recompensa.
- Personalización. Cuanto más puedas identificar las recompensas no financieras que son importantes para cada empleado, mayor será la propuesta de valor que podrás hacerles a cambio de su mejor desempeño.
A version of this article originally appeared in Inglés.
