La renuncia silenciosa no es solo para empleados

Esta publicación fue dirigida y coescrita por Justine Herve y Hyewon Oh.

Los últimos meses se han caracterizado por una creciente incertidumbre económica y política. Durante este período, muchas empresas que antes se posicionaban públicamente sobre temas sociales han guardado silencio sobre iniciativas como la innovación, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Internamente, las organizaciones también han recortado las inversiones discrecionales en los empleados, recortando programas de bienestar, beneficios y desarrollo profesional, manteniendo únicamente las operaciones esenciales. Estas reducciones rara vez se anuncian. En cambio, las empresas reducen su actividad discretamente, limitando sus esfuerzos a lo necesario para mantener el cumplimiento normativo, la rentabilidad o la competitividad a corto plazo. A este fenómeno emergente lo denominamos “renuncia silenciosa” en las empresas.

¿Por qué se produce la renuncia silenciosa en las empresas?

Una razón importante por la que los empleados renuncian silenciosamente es el temor a que sus contribuciones no rindan frutos o, peor aún, a que sean contraproducentes, especialmente en contextos inciertos como la pandemia de COVID-19. Las organizaciones pueden experimentar una reacción similar: en medio de la reciente turbulencia política, económica y social, muchas empresas se enfrentan a una pérdida de control sobre la relación entre los esfuerzos discrecionales y los resultados deseados. Por ello, perciben las iniciativas no esenciales con mayor probabilidad de ser castigadas que recompensadas, y a su vez, reaccionan de forma similar a como lo hacen las personas cuando se sienten prescindibles: dejan de esforzarse al no ver adónde conduce el camino.

La importancia de las renuncias silenciosas en las empresas

Las consecuencias de las renuncias silenciosas en las empresas pueden repercutir mucho más allá de un solo trimestre fiscal. Internamente, los empleados pueden percibir el retroceso. La relación con la empresa que antes invertía en oportunidades de aprendizaje, iniciativas de diversidad o cultura laboral puede empezar a percibirse como una transacción. Este cambio puede mermar la moral y transmitir el mensaje de que el esfuerzo discrecional ya no es recíproco ni valorado, lo que lleva a los empleados a renunciar silenciosamente o incluso a presentar su renuncia.

Las renuncias silenciosas en las empresas también pueden erosionar la confianza en la marca y la buena voluntad de las partes interesadas. Las empresas pueden enfrentar una erosión de su reputación y caídas en las ventas a medida que los consumidores perciben inconsistencia o falta de autenticidad y dejan de comprar productos de la marca. Por ejemplo, tras el reciente retroceso en sus iniciativas de DEI, a pesar de haber sido una voz central en la defensa de los derechos de las personas negras en el mundo corporativo después de 2020, Target podría ahora correr el riesgo de perder el apoyo de los clientes minoritarios. Esto puede resultar en pérdidas de competitividad, especialmente en comparación con competidores que se mantienen visiblemente comprometidos con sus objetivos.

Qué pueden hacer los líderes

1. Analizar con claridad su interior.

Al igual que un animal que reacciona por instinto o miedo, las organizaciones pueden comenzar a desviarse de sus prioridades principales cuando el futuro se siente incierto. Esta reacción puede ocurrir inconscientemente, como un reflejo para preservar recursos en tiempos turbulentos. Los líderes deben auditar activamente las prioridades, los comportamientos y las inversiones de sus organizaciones para identificar: ¿Dónde se han ralentizado o desaparecido los esfuerzos discrecionales? ¿Se toman las decisiones por miedo o con un propósito?

Ejemplo: Al inicio de la pandemia de COVID-19, muchas empresas congelaron las contrataciones y aplazaron sus planes de expansión. En cambio, Ben Minicucci, director ejecutivo de Alaska Airlines, adoptó una estrategia audaz: en lugar de retroceder, la aerolínea encargó más aviones y contrató a miles de trabajadores en 2021 y 2022. A principios de 2023, los resultados eran evidentes: Alaska estaba preparada para satisfacer la creciente demanda pospandemia mientras sus competidores se esforzaban por alcanzarla. Esto refleja lo que realmente significa la resiliencia: no solo recuperarse de la adversidad, sino aprovecharla como una oportunidad para la renovación estratégica.

2. Pasar de la supervivencia a corto plazo a una visión a largo plazo.

Para evitar que las respuestas a corto plazo a la incertidumbre les cuesten a las empresas su ventaja futura, los líderes deben revisar intencionalmente los objetivos a largo plazo. La clave está en preservar las iniciativas estratégicas que refuerzan la identidad y los compromisos fundamentales de la empresa, especialmente cuando estos compromisos requieren una inversión a largo plazo. En lugar de preguntarse: “¿Qué es seguro ahora mismo?” Los líderes deberían preguntarse: “¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo serán estas decisiones en cinco o diez años?” La energía organizacional debe estar alineada con un propósito duradero, no con una calma temporal.

Ejemplo: Empresas como Unilever se han mantenido consistentes en sus estrategias de sostenibilidad a largo plazo y de marca con propósito, incluso cuando los mercados financieros o el clima político han cambiado. Esta consistencia ha ayudado a la marca a mantener su credibilidad y diferenciación ante los grupos de interés.

3. Mantenerse cerca de los grupos de interés, no solo de los titulares.

Si bien el clima político y social puede ejercer presión, los líderes pueden sintonizar con las voces de quienes más importan: empleados, clientes e inversores a largo plazo. En lugar de preguntarse: “¿A qué nos dicen los últimos titulares que debemos reaccionar?”, los líderes pueden preguntarse: “¿Qué es lo que realmente importa más a las personas a las que servimos?” Realizar investigaciones o recopilar retroalimentación periódica puede ayudar a las organizaciones a mantenerse ancladas en las necesidades de los grupos de interés y evitar corregir en exceso basándose en ruido pasajero.

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Ejemplo: Patagonia refuerza rutinariamente su compromiso con la acción ambiental, no solo porque forma parte de su identidad de marca, sino porque su base de clientes valora profundamente esta postura. Al mantenerse cerca de su público objetivo y sus expectativas cambiantes, Patagonia resiste la tendencia hacia la desconexión, incluso cuando aumenta la reacción política contra las narrativas de sostenibilidad.

4. Replantear la incertidumbre como una oportunidad.

La incertidumbre no tiene por qué llevar a la parálisis. Replantearla puede impulsar la acción. En lugar de interpretar la incertidumbre como una señal para retirarse, los líderes pueden replantearla como una oportunidad para la experimentación y la adaptación. En lugar de preguntarse: “¿Qué deberíamos dejar de hacer hasta que la situación se estabilice?”, los líderes pueden preguntarse: “¿Cómo podemos adaptarnos y mantenernos fieles a nuestro propósito a pesar de la incertidumbre?” Este replanteamiento psicológico ayuda a mantener el impulso y mantiene a la organización enfocada en la contribución proactiva en lugar de la retirada protectora.

Ejemplo: Tras el terremoto de Tōhoku de 2011, Toyota abandonó su modelo lean “justo a tiempo”, caracterizado por una política de no inventario, en favor de una estrategia “por si acaso”, en la que la empresa comenzó a acumular reservas de inventario para adaptarse mejor a las fluctuaciones de suministro. Este cambio, basado en una reestructuración estratégica, resultó crucial durante la escasez de semiconductores en la era de la COVID-19, que finalmente transformó la incertidumbre en resiliencia.

Aprovechando la incertidumbre para reforzar el propósito

Los períodos de incertidumbre no solo ponen a prueba la estrategia de una empresa. Revelan su mentalidad. Cuando los líderes confunden la turbulencia con una señal para retirarse, corren el riesgo de desconectarse de los empleados, abandonar compromisos a largo plazo y erosionar la confianza de las partes interesadas. Sin embargo, la retirada silenciosa de la empresa no es inevitable. En campos como la responsabilidad social y la innovación, las inversiones anticíclicas (inversiones audaces realizadas mientras otros se retiran) indican una convicción más profunda. Demuestran que el compromiso no se desvanece cuando cambian los titulares.