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Los puntos clave
- Hay costos y beneficios de trabajar desde casa, pero la investigación es escasa.
- Las personas que están mejor económicamente y motivadas intrínsecamente trabajan mejor desde casa.
- El trabajo híbrido ofrece la esperanza de mantener relaciones en el lugar de trabajo e inspirar innovación.
Tengo un personal de 10 (a veces, muchos más) y he estado luchando por descubrir la mejor manera de manejar a las personas que trabajan desde casa después del COVID. Debido a que dirijo un laboratorio de investigación, mi personal nunca trabajó regularmente de 9 a 5 horas, y muchos trabajaron de forma remota porque nuestros proyectos abarcan continentes. Por lo tanto, debería haber sido una transición fácil para el equipo trabajar de forma remota, incluso para el personal cuyas oficinas están ubicadas en la universidad de la ciudad donde todos vivimos.
Sin embargo, la transición no ha ido bien. Falta algo. Al observar a mi equipo, veo gente muy inteligente y creativa trabajando en paralelo. Donde antes de la pandemia recuerdo muchas ideas generadas espontáneamente para nuevos proyectos, en estos días parece que hay más finalización de tareas que innovación inspirada. Ciertamente no quiero decir que todo mi personal sea así, pero como investigador sobre el impacto de las ecologías sociales y físicas en la salud mental de las personas, no puedo evitar preguntarme si el problema es la forma en que he organizado nuestro espacio de trabajo en lugar de las personas que trabajan conmigo. ¿El aislamiento social y los gatos peludos caminando sobre nuestros hombros mientras hablamos con nuestro supervisor nos distraen de nuestras carreras? El trabajo se está haciendo, pero para parte del personal que he tenido en mi equipo durante los últimos años, no parece haber habido el mismo compromiso de crear algo más que lo que hacemos individualmente.
Escasa investigación sobre trabajar desde casa después del COVID
Pensé que la investigación podría ayudarme a responder algunas preguntas prácticas, como ¿cuántos días en la oficina debería pedirles a mis empleados que entren? ¿Cómo podemos asegurarnos mejor de que trabajar en casa siga siendo productivo? ¿Y cómo se dirige una oficina híbrida y aún así se crea una sensación de trabajo en equipo e innovación?
Me sorprendió ver la poca literatura que hay post-COVID. Los estudios publicados el año pasado, como una revisión sistemática realizada por Charlotte Hall y su equipo en la Agencia de Seguridad Sanitaria del Reino Unido, encontraron evidencia no concluyente de resultados de salud mental y productividad. Lo mejor que pudieron ofrecer fue sugerir que quienes comenzaron a trabajar desde casa durante la pandemia tenían un mayor riesgo de mala salud mental y baja productividad que aquellas personas que ya se habían habituado a trabajar desde casa antes de la pandemia. En otras palabras, parece que cuando nuestro trabajo fue diseñado específicamente para ser desde casa (alrededor del 5 por ciento de los trabajadores), el impacto es benigno. Obligar a alguien a trabajar desde casa, y la adaptación conlleva múltiples riesgos. Esto tiene sentido, ya que un trabajo que es completamente remoto será experimentado por aquellos que elijan hacer ese trabajo como muy diferente de los empleados que han tenido que adaptarse a una nueva forma de trabajo autodirigida, potencialmente más estresante.
También hay otros factores en juego. En un estudio realizado por Andrew Loignon y su equipo en la Universidad Estatal de Luisiana, la productividad de las personas que trabajaban desde casa durante la pandemia varió según el estatus socioeconómico de su oficina en casa. En otras palabras, cuando la oficina en casa de uno denotaba un estatus económico más alto, más productivo era el empleado.
Motivación intrínseca
Entonces, ¿qué nos dice todo esto sobre el impacto a largo plazo de trabajar desde casa? Esa pregunta sigue sin respuesta en gran medida. Sin embargo, como alguien que estudia la resiliencia al estrés, me preocupa que trabajar desde casa solo se adapte a dos tipos de trabajadores: (1) personas que trabajan por cuenta propia (aunque trabajo en una universidad, en muchos sentidos soy un profesional autónomo cuya motivación proviene del establecimiento interno de metas en lugar de expectativas externas de desempeño) y (2) personas que disfrutan de su trabajo y obtienen una sensación de logro a través de su empleo, incluida la sensación de que su trabajo dice algo sobre su identidad y valores. En ambos casos, la motivación intrínseca parece hacernos responsables y hacernos productivos. Prácticamente puedo clasificar a mi personal en los últimos cinco años en dos grupos: aquellos que están intrínsecamente motivados y aquellos que dependen de motivadores extrínsecos. Ambos han mostrado resultados muy diferentes.
Para aquellos que necesitan motivación extrínseca, he visto personas en muchos entornos laborales diferentes (el mío y el de otros) que languidecen en tareas durante meses que deberían haber tomado unos pocos días, como máximo. Parecen encontrar constantemente excusas para explicar su falta de productividad. En un entorno sindicalizado donde ni siquiera las revisiones de desempeño pueden usarse para despedir a alguien, puede ser casi imposible crear un entorno de responsabilidad cuando un empleado trabaja desde casa y está en gran medida fuera de la vista. Hay un segundo motivador que me preocupa tanto por este grupo de personas. Necesitan la interacción social de la oficina, pero no saben que la necesitan. Encuentran que trabajar desde casa es fácil y conveniente, pero el malestar resultante nunca está relacionado con su falta de relaciones, rutinas y responsabilidades que surgen cuando las personas trabajan juntas. Para algunos en mi equipo (cuyos contratos terminaron desde entonces), hubo tan pocos casos en los que asumieron el rol de apoyo a alguien más o incluso compartieron lo que estaban haciendo sin mi indicación que permanecieron, a todos los efectos, trabajadores contratados operando en silos.
No todos los lugares de trabajo son como el mío. Me he dado cuenta de que en el sector tecnológico, el trabajo híbrido es común, pero conlleva muchas más expectativas de rendimiento y, a menudo, se registra el tiempo de la computadora. Simplemente no puedo verme haciendo esto a mis empleados en un entorno académico donde la autonomía personal haría improbables tales intrusiones. Además, es poco probable que sea sostenible. La mayoría de los trabajos necesitan que las personas interactúen. Incluso Zoom llamó a sus empleados a la oficina dos días a la semana en agosto de 2023.
Al final, le pedí a mi personal que produjera un informe semanal sobre su progreso, objetivos y cronogramas para tener una línea de base para evaluar la productividad. Ayuda, pero aún no crea comunidad ni habla de innovación. Para eso, he requerido que mi personal venga a la oficina al menos dos días a la semana, prefiriendo días específicos para que haya una masa crítica de personas con las que pasar tiempo. Esto está funcionando, y uno de mis empleados senior ha aprovechado la nueva rutina para crear una reunión semanal durante el almuerzo. El tiempo dirá si esto funciona, pero me preocupa que en muchas industrias las personas (jóvenes y mayores) estén perdiendo el apego a su empleo y la motivación para avanzar. Nuestras mascotas son más felices con nosotros en casa, pero no estoy seguro de que estemos más satisfechos o incluso menos estresados. Si ese fuera el caso, ¿por qué sigue habiendo tanta licencia por estrés? No tanto en mi grupo de trabajo, sino entre las empresas con las que consulto.
Si trabajar desde casa se convertirá en la nueva normalidad, haríamos bien en desarrollar una ciencia más refinada para explicar quién se beneficia, quién pierde y cómo optimizar la experiencia para que el trabajo aún se realice.
A version of this article originally appeared in Inglés.
